Wir arbeiten in der Führungsausbildung mit der Grundidee der beidhändigen Führung (zu Englisch: Full Range Leadership). In ganz kurz: Es gibt Dinge, die werden transaktional geführt, und es gibt Dinge, die werden transformational geführt. Eine starke Vereinfachung zwar, aber als Hilfe formulieren wir meist so: Ist das, was du von deinen Mitarbeitenden möchtest, eher eine Einladung (transformational) oder ein Auftrag (transaktional)?
Eine gängige Meinung ist, dass die Seite der transformationalen Führung - häufig "Leadership" genannt - die gute Seite der Führung darstellt. Man ist ein Leader – kein Manager. Die entsprechenden Grafiken erhellen einen täglich auf LinkedIn. Man inspiriert, man stimuliert, man arbeitet mit einer Vision, man lädt ein. Im Gegenzug erhält man Commitment. Damit wir uns richtig verstehen: transformational zu führen ist auch aus unserer Sicht eine unbedingte und zentrale Fähigkeit von Führungskräften – und mit Sicherheit ein entscheidender Hebel in der Bildung von Hochleistungsteams.
Die andere Seite, diejenige der transaktionalen Führung - häufig "Management" genannt - wird eher als die böse Seite der Führung dargestellt. Und aus unserer Sicht ist dies ein Denkfehler. Viele Dinge sind keine Einladungen, sondern schlicht un-verhandelbare Aufträge. Zum Beispiel, dass die Wochenarbeitszeit eingehalten wird oder, dass eine Aufgabe rechtzeitig erledigt wird, die man lieber nicht machen möchte. Oder vielleicht sogar, dass man nicht mehr als zwei Tage im Homeoffice verbringt. Hier beauftragt man, man kontrolliert, man fordert ein – und man erhält Compliance. Und dies braucht es genauso wie Commitment. So zu tun, als gäbe es diesen Teil der Führung in der New-Work-Ära nicht mehr, ist Unsinn.
Und somit ist es eben auch wichtig, dass Führungskräfte lernen, einen guten Auftrag zu formulieren, der dann umgesetzt wird. Es ist nicht böse, klar zu kommunizieren, wie man etwas möchte. Und auch Aufträge kann ich als fähige Führungskraft mit Empathie und auf der Grundlage eines positiven Menschenbildes formulieren. Wir würden sogar so weit gehen, dass gerade, wenn man ein positives Menschenbild hat, man Dinge nicht als Einladungen tarnt, obwohl sie eigentlich nicht verhandelbare Aufträge sind. Es ist sehr anspruchsvoll, un-verhandelbare Aufträge so zu formulieren, dass die Mitarbeitenden den Auftrag als solchen verstehen und annehmen.
Zum Schluss: Natürlich, die alte Welt des «Command und Control» ist vorbei! Alle, die mit uns arbeiten, wissen, dass wir Verfechter eines radikal erweiterten und modernen Führungsverständnisses sind. Der Fokus jedes unserer Führungsprogramme liegt auf dem Lernen von transformationalen Elementen und Instrumenten. Doch ist die transaktionale Führung (Management) nicht automatisch böse und deswegen immer auch Teil unserer Führungsausbildung. Es bleibt auch in der neuen Welt eine Kunst, einen guten Auftrag zu formulieren.
